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電網改革已經逼近，國家電網、南方電網、內蒙古電力公司是否拆分、如何拆分的未知感，令電力人“神經緊繃”。不過該來的總會來，沉下心來完善一下內部管理，培養一支精銳之師，韜光養晦，養精蓄銳，把人才作為應對改革的“獨門利器”，既有利于現在，又把握得了未來。
知己知彼百戰不殆，有必要潛心梳理供電企業這些年走過的培訓歷程，總結過去，展望未來，即使有別樣的酸甜苦辣甚囂塵上，也是為了讓下一次邁開培訓管理的腳步落下的更加堅實。以下觀點是本人在作為管理咨詢項目經理期間，對不同供電企業培訓管理共性問題的總結提煉，以及對未來可能趨勢的分析，僅供參考，鼓勵質疑。
八大特點
1、角色定位混亂
供電企業的培訓管理主要依托培訓中心開展！培訓中心到底是什么，很多企業都沒搞清楚，也沒有嘗試去搞清楚過。定位不清晰，意味著不同層面的領導和單位對培訓中心的功能理解會產生差異，工作要求也就千奇百怪，最終導致啥事都找培訓中心，培訓中心啥事都干，啥事也都干不好。
培訓中心定位原則上有三種，一種是以支撐企業戰略實現為目標，以為員工能力提升提供系統配套的培訓課程和講師的“企業大學”類培訓中心；一種是以管理為手段整合企業內部專家資源，為企業層面和二級單位培訓提供便捷，完成企業各項培訓管理工作的職能型培訓中心；一種是提供場地、協助企業和二級單位完成培訓工作的事務性培訓中心。
不過，“一萬個讀者有一萬個哈姆雷特”。在領導看來，培訓中心必須無所不能，“企業大學”就是對它的定位和要求；在基層單位看來，培訓中心一定是培訓工作的中流砥柱，職能型培訓中心就是對它的期望和訴求。在自己看來，大多數培訓中心中無非就是個掛靠單位，權利有限、地位有限、話語權有限，及時提供場地、協調老師、協助二級單位完成培訓工作，穩妥、得當，認認真真完成分內事務，就是對自己最好的定位。培訓中心的定位混亂由此可見一斑。
2、戰略支撐失靈
企業戰略在前面飛，員工能力成長在地上走，企業培訓管理在后面爬，這就是供電企業培訓工作最大的現實。如果說企業戰略有一米七，那供電企業的培訓管理能力就只有一米五，矮子支撐大個子長（zhang），一定是心有余而力不足。幾個例子：某省電力公司規劃到2015年，客戶滿意度提升到98%，但是由于培訓模式陳舊、能力不足、方法不對，窗口和一線人員工作能力就是提不上去，結果導致滿意度提升一直停留在原有水平。客戶不滿意、員工不滿意、領導也不滿意。
近年來，類似于“新電改”的供電企業變革不斷加速，用電客戶群體對服務要求日益提高，都在迫使供電企業調整和優化企業戰略，以適應新常態下的內外部環境要求。但是，如果培訓管理仍然迷離于“事務性”工作，墨守成規，不打開視野、不突破創新，就一定會被趨勢拋棄。
3、培訓中心缺位
首先表現為角色缺位，培訓中心作為人資部的掛靠單位，并不能獨立自主的根據公司發展和員工能力提升開展培訓工作。基于此導致了兩種現象的出現，一是培訓中心有很多想法，在多方協調和優化的條件下，盡可能負責任的落地實施；二是干脆不想，領導或人資部說啥培訓中心就干啥，避免“干得多，錯的多”。
其次表現為能力缺位，一是培訓中心的管理人員大多是技術出身，對培訓管理和人力資源開發專業知識知之甚少，大多數是僅憑經驗和自我學習在開展工作，很難對企業整體培訓管理起到引領價值。二是基層單位培訓專工也大多數是技術出身，而且全部是兼職，基本沒有培訓管理和人力資源開發的專業知識，上級單位說怎么干就怎么干，瞎干、盲干的不少，極易導致企業培訓管理工作落地偏離預期或形式化。
4、培訓模式（體系）陳舊
近年來，移動學習、企業大學、基于能力的培訓體系、教考分離、721培訓等諸多培訓模式不斷涌現并成為社會潮流，也幫助不少電商、銀行和房地產企業培養了大批人才，使他們走向卓越。但是縱觀國家電網、南方電網、內蒙古電力公司及其管轄單位，依然沉浸在傳統的培訓體系中不能自拔（有些企業甚至不知道自己單位采用的是什么培訓體系）。“不能自拔”有兩種，一種是完全“無知”的不能自拔，一種是已經意識到“春江水暖”，但苦于找不到途徑來革新的“不能自拔”。
“計劃-實施-考核”的傳統培訓模式已經弊端頻現、不合時宜，計劃形式主義、實施形式主義、員工積極性弱、效果差、多年無新意的標簽越來越多，培訓投入與收益的距離正在越拉越大。因此，改變培訓模式，將焦點轉移到員工能力成長而不是停留在職能型工作完成的要求上來，結合現代人生活習慣和方式制定針對性培訓舉措就顯得尤為迫切。
5、培訓導向需要完善
總體來講，供電企業培訓主要以管理者安排為導向，這些安排有的來自于日常對員工工作問題的總結，有的來自于企業發展要求，有的來自于管理者個人意愿；唯一遺憾的是，員工在參與培訓計劃的過程中參與感不足。員工是培訓的主體，員工是培訓的主要參與者，員工能力提升是培訓的主要目標，脫離了員工這個實際，培訓必然成為強加在員工身上的任務而被唾棄。當前，員工培訓積極性弱、抱怨鋪天蓋地的現象與這一現狀不無關系。
6、員工認同越來越低
抱怨、逃課、頂替、請假、睡覺、散漫，培訓中的種種行為表現是員工對培訓認同度低下的直觀表現，而且我們認為大多數員工對待培訓的態度都是如此這般的不積極。與我們觀點相同的還有國網某省公司人資部處長、某地市公司培訓中心主任、內蒙電網某電業局分管局長、新疆電力公司某地市公司總經理等。
造成這種結果的原因很多，如課程設計到培訓實施很少考慮過被培訓者個人的自身發展與情感訴求、培訓給個人工作帶來的實際意義有限、培訓的理論知識太多、學習節奏太快、工學矛盾、被培訓現象等等。這些細節均勻的散落在企業日常培訓管理的各個環節，看似無關痛癢，但都在一點一點消耗員工的耐心。管中窺豹，躬身細節，這即是問題也是契機，能不能把員工的積極性調動起來、增進認同在此一舉！
7、培訓效果日益乏力
邊際效益遞減，培訓投入有增無減，是對供電企業培訓現狀的最佳描述。某供電公司2012年教育培訓投入供給198萬，2013年投入234萬，2014年投入276萬，呈現出逐年增加的趨勢，但是三年中既沒有員工在國網公司組織的競賽中獲得任何獎項，也沒有在省公司組織的技能競賽中拔得頭籌，而且員工的抱怨也越來越多、能力改善并不明顯，領導對培訓工作的質量也越來越不滿意。
冰凍三尺非一日之寒，培訓效果乏力是上述各種問題交互作用的結果，因此，切實需要抱著破釜沉舟的勇氣，借鑒先進、成熟理論，結合企業實際，大膽創新，不斷推進培訓管理理念、機制和方式創新。
8、培訓已經成為被普遍認知的壓力而不是福利
當老師的休息時間被“征用”進行培訓時，老師常常會從心底里有抗拒情緒；當員工的愿望沒有被激發的時候，對于那些不愿接受培訓的員工而言，領導者一廂情愿的培訓安排恰恰會適得其反；員工認為，在學校已經學夠了，為什么工作了還要學習。在上述現象普遍存在的供電企業，培訓越來越被認為成負擔和干擾，而不是福利。
對員工而言，培訓理應是最好的福利。從新如白紙的新員工到能力高超的老員工，各式各樣的培訓總是伴隨在員工左右，如果說工資對員工很重要，那么在職場基于培訓的成長對員工更加重要。所以，我們認為，造成這種認知的原因很大一部分是供電企業不合理的培訓管理方式讓培訓走了樣，才改變了培訓是福利的原始屬性。所以從培訓管理入手，抓準需求、合理安排、增加培訓的趣味性、增強員工的參與感，從新設計培訓的體制機制，才有可能還培訓以本來面目。
三大趨勢
1、培訓模式的革新：建設獨立的企業大學、培訓學院將成為潮流，逐步形成以員工能力成長為核心的培訓管理體系成為大勢所趨，“教考分離”理念、培訓積分機制都將逐一進入供電企業培訓管理者的視野。
2、移動學習的到來：智能手機的普及正在改變人類的生活、工作和學習習慣，越來越多的人通過手機了解世界、了解自我、了解身邊的萬物，學習無處不在。因此以手機為終端，以APP、微信、網站等平臺為載體，把培訓滲透到員工生活的“每一秒”，在生活和工作中持續學習，耳融目染、寓教于樂，才是培訓的最高境界。
3、個性化培訓瘋長：每一個供電企業的培訓都必須根據自身的獨特技術需求、管理風格、企業形象和發展戰略，開展具有獨特內容和方式的、適合本企業發展的個性化培訓。“我有課程，你來講”是對個性化培訓的最好詮釋，他的優點在于：（1）依靠本企業管理人員和培訓人員開發的培訓課程更符合實際需要；（2）聘請外部講師授課，借助于優秀的授課技能，可以將課程內容傳遞發揮到極致。
培訓是一件很有意思的事情！
“拋磚引玉”的一篇文章，希望能引起更多從事供電企業培訓同行的關注和參與，以便我們攜手探索供電企業培訓發展的有效途徑。現狀與趨勢，是準確把握培訓工作的兩個關鍵點，參透了，悟到了，培訓工作也就好開展了。
